不懂年轻人 你怎么带团队
在互联网游戏公司，不知不觉中，90后、95后已成为了主流。如何更好地与这些年轻的生力军进行共事，如何更好地了解他们，如何发挥他们的能力，就是一个值得思考的问题。在 浏览“得到”APP时，无意发现了这本书，于是就买来读了。这本书分为了四个章节，分别讨论了从“给他身份”、“给他权力”、“给他舞台”、“给他支持” 四个方面，来提升其内驱力、塑造力、创造力和凝聚力。首先，给他一个体面的“身份”；然后，为这个身份配上振奋人心的“权力”，接着，搭建一个让他发光的“舞台”；同时，让他一回头就能感受到你的“支持”。也就是更多地激发能动性，而非通过严格的“微管理”。
一个好的领导者，也一定是一个好的沟通者。就拿“关键对话”这个技能来说，一对一的沟通，很多管理者都达不到要求，要么自己沉默，要么让对方陷入沉默。
给他身份提升自我内驱力
整个社会在从严格的科层制度向流动的去中心化发展，不仅终身雇佣制的企业几近消失，员工和同一家公司绑在一起的时间也越来越短。加入公司的誓词不是婚礼誓词。哪怕是工作了十年的老员工，也不要高估他的组织忠诚度。在一家公司里度过一个人的整个职业生涯，这已经成为童话。他不是工具或资源，他要的身份是“盟友”。你和他是自愿、互惠的“盟友”。你们彼此成就自己的职业发展，你们都持续进化。
在共事的过程中，需要持续沟通三个问题：
- 第一个问题：你这段时间收获了什么？
- 第二个问题：你发现什么机遇了？
- 第三个问题：我怎样帮你更成功？
这三个问题始终将他的需求置于你的需求之前，围绕的是“组织成就个人”的价值观，也就是个人主义的价值观。
年轻人都想从事有意思的、有创意的工作，但真实的职场正如彼得·德鲁克说的，好创意本身无法“移山”，“只有推土机能移山，创意是用来为推土机指定作业方位的”。放眼望去，大多数人做的是“推土的工作”－－繁重、重复的工作。
你首先要带着他意识到，他工作中存在“无法用现成算法完成的，需要试验各种可能性，找到最佳方案”的领域，而在这些领域，能力是可以不断提升的。
如果你手下有员工将“按时下班，陪家人去做理疗”，或者“按时上班，为了买到那杯网红奶茶”看得很重要，这不是坏事。你要做的就是尊重他的成长轨迹，按照他的节奏和速度给他派活儿。你不用急于把他拉到快车道上来。
在建设团队时，管理者的首要任务是，在团队成员之间建立积极的社交关系，以产生巨大的心理幸福感。所以允许员工带宠物上班，或者提供免费茶点的公司，实际上是创造了一个放松的社交空间，看似大家在品尝精致的糕点，撸猫撸狗，其实在这种不经意间，信息和情感在做高频率的交流和共享。
给他权力优化行为塑造力
反馈的万用公式：FBI
- Feeling：诚恳地告知对方我的情绪，但不是做情绪化表达。
- Behavior：描述对方的行为，注意，不对行为做猜测性的解读。
- Impact：这个行为造成的影响，可以是正面影响，也可以是负面影响。
当你看见他成功地说服了客户，或者顺利地解决了工作中的问题，或者递交了一份成熟的报告，你马上赞赏鼓励，并带着他自豪地回顾，这些成绩是怎样取得的。奖励得越快，激励效果越好。如果他是年中超出指标完成了任务，不能让他等到年底才拿到奖金。
真正的激励是，公司尊重员工的个性化需求。比如，需要接孩子的员工，可以提前下班；家人生病的员工，可以休假；难得花时间陪家人的员工，可以在某次出差时带上家人，或缩短出差时间；喜欢滑雪的员工可以在冬季享有更长的假期等。
给他舞台激发头脑创造力
你每次在描述任务的时候，不要忘记和他探讨一下：“我们做这件事的目的是什么？” 人们做任何事情都追求意义，当明白做某项工作的意义以后，才更容易产生动力。团队里如果没有人建言，总是领到任务就默默地干，不见得是好事。在过去，年轻人不讲话，可能是“上尊下卑”；而现在，年轻人不讲话可能是“事不关己高高挂起”。因此要用“为什么”的思维驱动他，在团队里鼓励“多问一句为什么”的文化。
人和人怎样能建立起连接呢？基本方式之一就是交谈。而我们发现，和年轻人交谈这件事情变得越来越难：
年轻人丢失了字斟句酌、精准表达的本领。
过去的通信方式是手写信函，人们有足够的时间思考措辞。之后是键盘打字，现在是随时随地发语音和表情包、传视频。对于一句话怎样说出去更有力量且有温度，他们缺乏练习，于是这个本领退化了。
年轻人丢失了捕捉对方话语里隐藏的信息的本领。
真正的交谈，是靠着隐去的信息来进展的。现在年轻人在交谈时不是看对方的脸，而是改看屏幕了。对方的微表情、沉默、语气转折中蕴藏的丰富含义，一并被忽略。
发散——收敛——持续
遇到问题的时候，先发散，尽可能多地收集他的想法；然后收敛，找出最重要的部分，列出行动步骤；最后持续，将这次思考的结果延续到未来。
- 第一，为了发散，预设更多的可能性。比如：“你觉得现在可以尝试哪些方法？”
- 第二，为了更多地发散，用“可能”带着他越过障碍进行思考，而不是说“一定会有效”“一定会成功”。比如：“我这里可以给你什么支持？” “对这个事情可能会有促进作用的是哪些要素？”
- 第三，为了聚焦，需要引导他在众多想法中做选择，根据问题的性质，用不同维度来选择。这次对话最重要的产出，不是笼统的观点，而是清晰的行动计划。
- 第四，为了让这次对话产生更多灵感，记得要问到持续效应。
别试图控制那匹马。每个人都拥有足够解决问题的智慧，你不必告诉他怎么做，而是应该帮助他看到多种选择，然后自己选择。当你忍住了擅自插手的冲动，你就成功地保留了他对工作的支配感，保全了他的自尊。否则，你觉得自己在帮他，他觉得你在微管理。
21世纪没有稳定这回事。如果你想要有稳定的身份、稳定的工作、稳定的价值观，那你就落伍了。”随着终身雇佣制的企业几近消失，员工和同一家公司绑在一起的时间将越来越短。真正地衡量领导力的一种方法，不是看整体队伍的流动性，而是看最优秀的人有没有走。最优秀的人，不是追逐金钱，而是追逐成就感。只要他们还在，你的组织就是一个健康的组织。
给他支持巩固团队凝聚力
如果把任务给他，却不给资源和权力，他仍只是一个执行者，不是一个自治者。你在给出资源和权力的同时，也交出了一份责任。多给出的资源，实质上是多给的一份责任。这份责任会让他尽一切努力，使出所有智慧将工作办得漂亮，甚至催促领导、得罪领导也在所不惜。
薪资是干出成绩了再给，还是当个赌注先给，体现了企业是斤斤计较，还是相信这个人有无穷潜力。薪资，体现了企业对于员工价值的预期。华为在大度地分享利益之后，才会对员工谈狼性文化。否则一群饿狼不会有任何狼性。“代表基线报酬的是工资、劳务费、福利以及一些额外收入。如果一个人的基线报酬不足或者报酬分配不公，他的关注点就会放在所处环境的不公和对环境的焦虑上。”在这种情况下，什么激励手段都不起作用。
一家入围《财富》500强的软件公司里，工程师团队决定将每周二、四、五上午9点到中午时段设为安静时段，每个人独立完成自己的工作，其他时段为互相帮助解决问题的协作时段。帕洛教授发现，在安静时段，65%的工程师超水平发挥。
“如果你把对的人，也就是拥有创造良好绩效所需的能力与工作伦理的人，放在车上，你就根本不需要花时间密切监督。他们一定会把工作做好，无论要花多长时间。”那些强制要求员工加班的公司，需要把关注的焦点从延长工作时间，转移到“把对的人放在车上”。
优秀的管理者，永远在挖掘和使用年轻人的才能，而不是总在批评和淘汰年轻人。美国前国防部长唐纳德·亨利·拉姆斯菲尔德曾说：“你要带着你现有的军队，而不是你想有的或者你以后希望有的军队参加战争。”
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