刷新管理：数字化企业快速成长
这本书的作者是许林芳，一个在阿里工作过10年的阿里“老兵”，负责带领一条业务线，逐步从美国一线销售做到团队主管，最终成为大区总经理。随后，转岗至人力资源管理专家（HRMP），从组织培养和企业文化传承的角度负责组织管理、团队建设和人才培养工作。知道这位作者，是在Bilibili上无意刷到了她关于管理的小视频，因为视频比较零散不够系统，所以就在网上搜索了一下，发现除了一门“管理七剑”的课程，她还写有两本书，其中一本就是这本。这本书共7个章节，分别从 认知、战略、搭班子、树文化、带团队、激励、拿结果，这7个方面分享了她的管理经验。
虽然我也会看一些管理方面的书籍，但我觉着，在职场上，20人以内小团队的管理经验，并不是什么太稀缺的技能，更重要的还是专业技能和业务能力。上百人以上组织或团队的管理经验，大多数人又难以晋升到这个位置。
下面是书中的一些摘要：
刷新认知：数字化领导力
保姆型管理者
特点是凡事都站在下属的立场上，亲力亲为，为下属包办一切。最大的问题是把自己当成了团队的救火队员。这种管理风格下的员工很难获得成长。保姆型管理者通常是一个烂好人、老好人，但不是一个合格的领导者。
甩手掌柜型管理者
授权的意思是，虽然管理者把任务交给下属完成，但责任在管理者，管理者还会督促下属做一些关键性的检查和跟进。甩手掌柜管理者什么都不管，最后只负责验收结果。
“土皇帝”型领导者
“土皇帝”型管理者，开会经常是“一言堂”，他要求别人按照他说得去做，做不到就会惩罚。“土皇帝”型管理者很难做好管理工作，因为年轻的新生代更加追求工作中的快乐与自由，已经很难接受这种管理方式了。
“自然人”型领导者
和“土皇帝”管理者相反，自然人型管理者在工作中不把自己当回事儿。团队解决不了的问题，会说“这个问题我也不会，你们自己想想看”，有时还会说“这只是我个人意见，你们自己看着办”。这类管理者没有把自己当成团队的负责人，没有担当。
传声筒型领导者
这种类型的管理者经常说：“这是老板说的，不是我的意见”。传声筒型领导者的做法实际是一种“甩锅”的表现，即“所有决定都不是我做的，都和我没有关系，你们不要怨恨我”。
懂战略：共创组织战略
制定战略，分清楚战略选择的三个“圈”：想做、能做、可做。
第2增长曲线：在当前业务尚未触达顶峰的时候，就开启第2条业务线；当前业务线到达顶峰，开始逐渐走下坡路的时候。第2条业务线正开始步入正轨。
对个人而言，工作之余，开发自己的副业，是不是也算“第2增长曲线”？
高层管理者的角色是定方向，中层管理者的角色是定方案，基层管理者的角色是找方法。战略落地的前提是将大的战略分解城许多个任务和目标。中层管理者和基层管理者的核心任务是分解整个战略目标并提出切实可行的执行方案。
搭班子：建设敏捷型组织
扁平化组织
扁平化组织结构是数字化时代一种很重要的组织结构。在阿米巴经营管理模式中，扁平化是企业转型的开始。扁平化组织的优点是分权、决策高效、无须层层请示、自由空间非常大。当然这种组织架构也有缺点。因为一个人管理数十个部门的时候就不可能管控得很细，即管控力是很弱的，但自主性会比较大。其缺点是上层掌握的信息量过大，无法掌控更多细节。
平台型组织
向CEO汇报的都是职能中台，中台全部都是为业务部门赋能的。
生态型组织
生态型组织是平台型组织的升级版。它组织整合了各方的需求和利益，是一个具备吸引资本、合作伙伴、供应商、消费者共生共存你你你的生态网络。
灵活的小团队
可以理解为许多个项目组。通常是围绕一个产品或者一个设计成立的项目组。在小团队外围，有很多为这个项目组服务的组织，如人力资源部的服务共享中心、行政部门、财务部门，以及企业的研发部、数据中台等。
搭班子的要领
- 新旧搭配：新员工带老业务，老员工带新业务。
- 性格互补：团队需要用包容的心态接纳不同性格的成员。
- 攻守搭配：如果团队主管是进攻型人格，那么最好搭配一个冷静型、防守型或稳健型人格的搭档。
选对人比培养人更重要。教一只火鸡上树和让一只松鼠上树，哪个更容易?阿里巴巴的企业文化中有一条是“心中有爱，眼中有人，手中有血”。“心中有爱，眼中有人”，是指不能眼中只看到业务数字和绩效指标；“手中有血”就是合适的人进来，就要培养他、爱护他、关心他；如果是不合适的人，就要让他离开。其实这对员工也是好事，待在不适合自己发展的企业，也会浪费才华。
树文化：塑造员工行为
企业文化的底层逻辑是人的思维习惯、信念系统和心智模式。信念是我们如何看待自己、周围、他人和世界关系的模型，最终影响自身的行为。
企业价值观是对员工行为标准的要求，就是企业要实现什么样的使命与愿景，需要一群拥有什么样的行为标准的一群人。企业战略难以落地，员工不能全力以赴，其原因在于背后的机制，而机制背后就是企业文化。
企业价值观的构建
- 从创始人的信念和品质出发
- 对团队已经形成的经验和优秀品质进行提炼
- 进行再定义并落实到行为上
企业文化的落地：员工不相信墙上贴的和在大会上喊得企业文化，员工真正相信得企业文化是从管理者的行为举止特质开始的。
带团队：培育人才梯度
团队里真正优秀的人不是培养出来的，企业选人比培养人更重要。企业要用好这类员工，大胆授权并委以重任，安排专人教练辅导，增加挑战性工作，定期给予反馈和领导接触。
团队建设中一定要凝聚人心，而凝聚人心的前提是一定用心、走心。这样员工情感账号的余额就会越来越多。员工对团队是有感情的，上司对下属是有感情的，一旦遇到挖墙脚，员工就不只是看薪酬账号，还会考虑情感账号。员工会多问自己几个问题：我今天是不是真的要离开这么温暖的团队？我是不是真的要离开一个信任我、真诚待我的上司?我到底要不要离开?
真激励：让员工像老板一样工作
综合众多需求理论的核心观点，无外乎生存需求、关系需求和成长需求，但能够把这些理论结合激励机制用得炉火纯青的企业并不多。阿里巴巴要求每一个管理者要像了解自己的身体一样了解下属。这听起来很肉麻，但是他们就是这样要求的，也是这样做的，因为只有了解才能知道如何激励员工。所以对于组织激励、团队建设、设定目标而言，了解员工的需求是前提。
阿里巴巴提倡“一定要对得起好的人，对不起不好的人”，具体是指对于价值观与企业价值观相符、业绩又突出的员工，他们所获得的物质回报一定要非常高。高到什么程度呢，高到让员工怦然心动。如果业绩不好，个人价值观也与企业价值观不符，一定要让这类员工拿得很少。
现在很多互联网企业的考核机制建设得很完善，管理者无须盯考勤。在阿里巴巴，管理者从来不看考勤表，而是看结果、看绩效、看创新、看项目。过程是可以造假的，勤奋是可以造假的，结果是没有办法造假的，所以机制设计是关键。凡是被盯着的加班都是“内耗”，用现在网络的流行语叫作“内卷”这种做法也是在浪费企业的资源。所以最关键的是，激励员工将成为更优秀的自己作为一个自驱力，让员工愿意自动自发地这样做。
拿结果：让员工对结果负责
对每个岗位都设定3级目标：
- 一级目标：底线目标(base) 。底线目标又叫温饱线， 是80%的人都应该完成的目标，达到这个目标就是“对得起这份工资”那些完不成目标的20%的员工是企业不能接受的，属于要改进工作方法的或者被淘汰的。
- 二级目标：挑战目标(jump) 。挑战目标又叫财富线，挑战目标就是跳一跳就能够得着的目标，这个目标大概有50%的人可以做到。
- 三级目标：梦想线(dream) 。企业给最优秀的员工(“明星”员工) 设置梦想线。根据经验，一个团队中大概只有20%的人能够实现梦想线。
如果实现了梦想线，企业就给这部分员工升职加薪。升职是因为能力强，价值观也符合企业所倡导的价值观。阿里巴巴、字节跳动等大企业的人才晋级制度都不是普惠型的。激励的一定是优秀的人，无论是哪一级别的晋升，一般只有30%的人，即能完成梦想线目标的员工可以得到晋升。
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