刘澜极简管理学
刘澜的这本管理学书,将管理分为了四大心智模型:学习心智、问题心智、关系心智 和 要事心智。通过这四大模型,讲解了很多管理学的概念,以及作者所主张的管理法则。全书语言表达也比较干练,可以说是干货满满,看完收获良多。
1. 管理者的定义
- 普通人的定义:管理者是有下属的人。
- 彼得·德鲁克的定义:一个人如果对组织的整体成果做出实质性的贡献,就是管理者(具有一定的误导性)。管理者有五项工作:设定目标、组织、激励和沟通、衡量、育人(包括育己)。
- 法约尔:管理就是 计划、组织、指挥、协调、控制。有时候,又简化成:计划、组织、领导和控制。
法约尔的管理内容,拆解说明如下:
- 计划:我们需要实现哪些具体的目标
- 组织:为了实现目标,我们需要哪些资源?怎么把这些资源,尤其是人力资源,组织起来
- 指挥:怎么让员工行动起来去实现目标
- 协调:沟通、联合,并使所有行为和力量达到和谐和统一;怎么让大家的行动指向同样的目标?不同部门和个人的局部目标冲突该怎么办
- 控制:遵照已有规则和既定程序,监督事物的运行;如果偏离了目标该怎么办
我本人将管理定义为了:设定目标、制定计划、执行落地 三个方面。以徒步为例,设定目标就是确定好什么时候出发、目的地是哪里、什么时候到达;制定计划就是 每天行进多少里程,每晚住在哪里,走哪条路线;执行落地就是按照计划行动,并处理行动中的各种意外情况,确保队伍可以如期到达目的地。
将上面的计划,拆分成了 目标 和 计划;而将 组织、指挥、协调、控制,合并为了 执行落地。它们都服务于计划的执行。
刘澜对管理者的定义:管理就是利用资源实现目标(从这个角度而言,每个人都是管理者)。组织管理就是利用组织资源实现组织目标的活动。
戴明环:计划、执行、检查、改进(工程质量管理)
2. 学习心智
只有管理,没有管理学。管理还没有成为一门学科,目前将management 翻译为“管理学”,属于误译。作为一门学科,它应该包括什么内容,大家还没有达成一致。
注意你的思想,它会成为你的言语。
注意你的言语,它会成为你的行动。
注意你的行动,它会成为你的习惯。
注意你的习惯,它会成为你的性格。
注意你的性格,它会成为你的命运。
这里我觉着还可以在前面加一项:注意你的所见(所听),它会成为你的思想。
刘澜管理学习第一法则:管理只有参考答案,没有标准答案。解决管理问题 = 一般性参考答案 + 具体情境。
自知之明。你不妨想象一个圆,你知道的东西在圆周之内,你不知道的东西在圆周之外。如果你只看到圆周之内的东西,你就会自信;如果你同时也看到圆周之外更大的未知领域,你就会谦卑。我们要同时看到圆内和圆外。
有人提倡T型知识结构,是指既对某个领域有很深的钻研,又有广泛的涉猎。我则进一步提倡π型知识结构。管理者需要对少数几个领域有精深的研究,同时还需要有广泛的涉猎(这是T或者π的那一横)。只掌握一个领域的人其实没有真正掌握那个领域,因为他没能跳出那个领域来考察那个领域。所以应该是π,而不是T。
比把握变化更重要的,是把握不变的规律;比发现例外更重要的,是发现普遍的规则。一言以蔽之,学管理就是要学模式。
刘澜管理学习第二法则:学习模式,而非碎片。
管理问题有两种:
- 某个管理者在某个具体情境面临的“个性问题”:遇到这个问题,我该怎么办。
- 每个管理者都可能遇到的拥有一般性参考答案的“共性问题”:遇到这种问题,一般怎么办。
老师的任务是启发你思考管理的共性问题。解决个性问题是你自己以及你上司的事情。
3. 问题心智
刘澜管理问题第一法则:所有的管理问题都只有一个标准答案——看情况。
罗伯特·卡茨的管理者三大能力模型:
- 技术能力:从事某种专业活动所需要的知识和能力(专业能力)
- 人际能力:作为团队成员工作及作为团队领导者建立协同努力的能力(情商)
- 概念能力:能够从企业的整体上思考、能够看到各个要素之间关系的能力(系统思考能力)
随着职级的上升,概念能力越来越重要,技术能力越来越不重要。
管理有五个方向:向下管理下属,向上管理上级,平行(横向)管理平级,向内管理自己,向外管理客户、合作伙伴等组织外部的利益相关者。
刘澜管理问题第二法则:很多管理问题都问错了问题。
“管理者应当管理多少人?”,这个问题本身关注点也是错的。它关注的是能管理多少个人,但其实关键在于能够管理多少种关系。一个管理者能够管理多少下属,主要取决于关系的种类有多少。
西尔斯公司的一位地区副总经理则可以直接管理几百个商店的经理,让他们向他报告工作。而且,事实也的确如此。每一个商店都是独立自主的,两个商店无需彼此联系或相互合作。所有的商店都有着相同的工作和职务,可以使用相同的标准进行评价和衡量。
总经理只直接管理少数的几位下属。跟他的每位直接下属(销售总监、生产总监、人力资源总监、财务总监等)之间的关系都是不一样的,而每两位直接下属之间的关系(销售总监与生产总监之间、生产总监与财务总监之间,等等)也是不同性质的。
刘澜管理问题第二法则的推论:管理者最重要的能力是提问。
三种不同的谦虚:
- 第一种谦虚是面对身份更高的人的谦虚。比如下级面对上级,平民面对贵族。沙因称之为基本的谦虚,我称之为谦卑——因为身份卑下而谦虚。
- 第二种谦虚是面对成就更高的人的谦虚。比如一个刚刚开始创业的人面对一个著名企业家,沙因称之为可选择的谦虚,我称之为谦逊——因为成就逊色而谦虚。
- 第三种谦虚是因为你依赖他人而产生的谦虚。沙因称之为“此地此时的谦虚”,我则称之为谦和——因为意识到要“和”你一起才能完成任务而谦虚。
提问和告诉有这样的不同:
- 告诉隐含这样的假设:你不知道(而我知道),你需要知道
- 而提问隐含这样的假设:你知道(而我不知道),我想要知道
提问之所以关键,是因为提问处在发现问题、发现答案、改善关系、教导他人、激发行动、提升自己这些重要的管理原则的交点。
最高层的管理者要问的5个根本问题:
- 我们的使命是什么
- 我们的顾客是谁
- 我们的顾客看重的价值是什么
- 我们的结果是什么
- 我们的计划是什么
“你觉得呢?”是管理者问下属的最重要的问题,因为:
- 常用:这个问题主要应用于“下属来请示”的情境中,而这是管理者最经常面对的情境,至少是其中之一
- 管用:在“下属来请示”的大多数情境中,问这个问题优于其他参考答案
刘澜管理问题第三法则:有些管理问题有标准参考答案。
4. 关系心智
管理者通过管理关系来管理人,通过管理人来管理事。
管理者主要有以下三方面的责任:
- 对成果的责任:管理者关注的重点不是投入,而是产出,也就是成果。他们问自己:我需要取得什么成果?
- 对整体的责任:管理者不仅关注自己创造的成果,更关注自己的成果在更大的组织成果中的地位,也就是自己对组织成果的贡献。他们问自己:我取得的成果对组织的贡献是什么?
- 对他人的责任:管理者因为关注自己的成果,所以关注他人的成果对自己的影响。他们问自己:为了取得自己的成果,做出对组织的贡献,我需要对哪些人负起责任?
管理者的绩效依赖于其他人的绩效。其他人不仅包括下属,还包括上司、平级,以及组织外部的客户、合作伙伴等。
管理有两大基本维度:一个是人,一个是事。管理行为有两个基本维度:关系行为与任务行为。也可以说管理者有两大基本风格:员工导向与任务导向。
关系行为影响任务行为。尽管任务行为反过来也影响关系行为,但是不如关系行为对任务行为的影响大。关系行为影响任务行为的最深层次的理由,就是人是情感的动物。人不仅有理智,还有情感,而且情感是比理智更强大的力量。
任务越难,关系越重要。在变革性任务中,关系的作用最重要。大家之所以在不知道你的决定是否正确的情况下相信你,往往是因为和你的情感性关系。大家之所以愿意追随你走出舒适区,踏上艰难的变革之途,往往是因为和你的情感性关系。
构建关系的八种策略:
- 交谈
- 一对一会议:交谈和一对一会议之间最主要的区别是:一对一会议是深度的交谈。
- 赞扬:越具体的赞扬越真诚。
- 助人:如果另一个人给了我们什么,我们应该以同样的方式回报。
- 送礼物
- 精心时刻:一起游玩、一起工作
- 求助
- 教导
沟通时常用的“GROW”模型:
- G是目标(Goal),先问:目标是什么
- R是现状(Reality),接着问:现状怎么样
- O是方案(Options),然后问:方案有哪些
- W是行动(Way to go),最后问:行动是什么
曾有一个经理人告诉我,他和他上司之间肯定是双向沟通,因为他们经常一起喝酒。错了!进行社交和管理上的沟通有很大的差别。管理上的沟通是对部属工作上的关心与参与。工作以外的称兄道弟也许有助于此,但两者不应混为一谈。
5. 要事心智
首先,发现关键少数。然后,聚焦关键少数。
要事的定义:要事是具有长期影响或者全局影响的事。
判断要事就是两个标准:
- 时间上的长度:影响的时间有多长,是暂时、短期还是长期
- 范围上的广度:影响的范围有多大,是个别、局部还是全局
紧急的事往往不是要事
截止日期越靠前的事情越紧急。紧急,可以理解为“在当下很重要”,也就是在此时此刻、此情此境很重要。那么,如果脱离了此时此刻和此情此境,也就是从长期和全局来看,它往往就不是那么重要。
当然也有紧急的事情同时也很重要的情况。比如一个人突发心脏病,那么把他赶紧送到医院,就既紧急,又重要。但是这种情况并不多。大多数的紧急情况,都类似于“我马上要错过班车了”这样的紧急情况。
反过来说,重要的事情往往不紧急。比如,锻炼身体是要事,它既有长期的影响,又有全局的影响,但是它并不紧急。
必须要做的事往往不是要事
比如,一个餐厅需要办理消防、卫生等各种许可证,如果办不下来,餐厅不能营业。办证是重要之事吗?我的答案是:不是。办证是必要之事,但不是重要之事。类似地,实名认证和防沉迷是要事么?它属于必要之事,而非要事。
一个事情不做(比如办许可证),别的许多事情就“做不了”,这是必要之事。一个事情不做(比如培训员工),别的许多事情就“做不好”,这是重要之事。
反过来说,你做了必要之事(比如办许可证),你的餐厅并不能办得比别人更好。你在必要之事上花更多的时间,也不会取得更好的结果,也就是说,必要之事并没有放大效应。
但是,你做了重要之事(比如培训员工),你的餐厅就可能办得比别人更好。你在重要之事上花更多的时间,就可能取得更好的效果。重要之事有长期的影响和全局的影响,而且这个影响是有放大效应的。
直接起作用的事往往不是要事
要事有长期的影响和全局的影响,因此往往不会直接起作用。它的作用的间接性可能体现在时间上,比如今天培训员工,可能要几天甚至更久之后才起作用;也可能体现在空间上,比如研发部门改进了产品设计,业绩最终在销售部门体现出来。
很容易的事情往往不是要事
需要的时间比较多。比如,相对于销售产品来说,研发产品才是更重要的事。但是,研发产品需要花费比较多的时间。
需要的周期比较长。比如,锻炼身体对于个人来说是要事。每天花费在锻炼身体上的时间不一定要很多,但是必须在比较长的周期内,坚持锻炼身体才有效果。
要事往往被我们忽略
- 要事往往不紧急,我们的大脑往往被紧急之事所占据,而忽略要事。
- 要事往往不是非做不可,我们的大脑往往被必要之事所占据,而忽略要事。
- 要事往往不是直接起作用,我们的在时间和空间上都近视的大脑会忽略要事。一方面,要事所起的好作用往往不是当下发生的;另一方面,忽略要事所起的坏作用也不是当下发生的。
- 要事往往很难,我们贪图省事的大脑会因为畏难情绪而忽略要事。
对于部门管理者来说,通常的要事有下面这些:
1). 计划是要事
管理的定义是利用资源实现目标,这个定义就要求管理者必须做计划。你要实现的目标是什么?这是必须做的计划。你如何利用资源?这也是需要做的计划。
目标设定的参考:1. 跳一跳才能够得到的目标;2.肯定能达成的目标至少乘以1.2,甚至乘以1.5或者2;3.只有70%把握可以达成的目标
2). 人事是要事
狭义点的人事指什么位置上用什么人的决策,包括聘用和解聘、升迁、调职等。人事既有长期的影响,又有全局的影响,当然是要事。我们甚至可以说:人事是最重要的要事。因为,其他所有的要事都是由人来做的。
德鲁克:“所有其他的决策,都不如人事决策造成的后果持续时间更长,更难以消除。”
事情都是人做的。只有把人用对了,事情才可能做对。把重点放在一件一件的事情上,是鼠目寸光;把重点放在那些做一件件事情的人上,才是高瞻远瞩。很多问题,看起来是 技术问题、战略问题、执行问题、制度问题、流程问题,其实都是人事问题。
你用什么样的人,传递了两个重要的信息:
- 你(组织)更看重什么样的人
- 你是个什么样的人
当你选择进入一个组织工作时,你应该要求“反向面试”你的直接上司。当你发现上司很糟糕而且短时间内这个现状难以改变时,你也许要做出一个艰难的“人事决策”--辞职。你也许不能决定谁来当你的上司,但你可以决定谁不当你的上司。
3). 制度是要事
制度一定有长期的影响;而且,制度至少在一个团队、一个部门的范围内起作用,还有很多制度在整个组织的范围内起作用,因此有全局的影响。
前面我们强调了人的重要性。制度是人设定的,从这个角度说,人比制度更重要。但是,组织中的大多数人是不参与制度设定的。而对于不参与制度设定的大多数人而说,制度更为重要。简言之:关键的人比制度更重要,制度比大多数人更重要。
不必要的制度应当切除掉,即使没有带来直接的危害,它们也带来了两个间接危害:
- 它们转移了人们对真正应该重视的制度的注意力
- 它们稀释了所有制度的严肃性
4). 关系是要事
关系有长期的影响,今天的关系可能在以后起作用。关系并不局限于管理者和下属的关系。你还有向外的关系、平行的关系和向上的关系。你可能有很多下属,最关键的关系当然是和最重要的那几个下属的关系。你需要定期跟他们坐下来,通过之前介绍过的几种方式来维护关系。
尽管你的上司也依赖你,但是一般来说你更加依赖你的上司。如果你和上司的关系出现问题,你的损失会更大。他之所以是你的上司,不是无缘无故的。如果你们之间发生冲突,组织更可能找人来替代你,而不是他。
只有你的上司有前途,你才更有前途。如果你的上司难以升迁,那么他往往就是你的天花板。所以,你要想方设法帮助上司创造绩效。
5). 市场是要事
对企业来说,市场既有长期的影响,又有全局的影响,是绝对的要事。
跟市场相关的要事概括为三种:
- 了解市场信息
- 维护市场关系,包括与大客户、主要经销渠道的关系
- 进行市场开发,包括开拓新市场、新渠道,开发新客户和新产品等
对于我们而言,对于我们来说,就是发行投放。
6). 学习是要事
今天的学习可以在明天、后天发挥作用,因此学习有长期的影响。学习中最重要的能力是学习迁移。通过学习迁移,你可以举一反三,因此学习也有全局的影响。学习迁移指的是把一个情境中的知识应用到另一个情境的能力,包括把一般情境中的知识用到某个具体的情境,也包括把一个具体情境的知识应用到另一个具体情境。
四问学习法:
- 我听到什么?这是第一步:吸收,要求你能够复述、概括你听到的内容的要点。
- 我想到什么?这是第二步:联系,要求你把听到的碎片信息与一个模式联系起来,从碎片中发现模式。
- 我变成什么?这是第三步:调整(创造),要求你根据自己的理解和需要,把听到的内容和想到的模式变成对自己的指导原则。
- 我用到哪里?这是第四步:应用,要求你明确第三步变出来的知识的具体应用情境,并在这样的情境中加以实际应用。
培训员工的两种方式:
- 结合工作的方式:包括行动学习、内部的导师制辅导、内部的对标学习、内部讲师培训等
- 脱离工作的方式:包括读书、外部讲师培训、参加外部培训等
最好的学习方式往往是教别人。
7). 反思是要事
反思过去是为了在未来能够更好地行动,有长期的影响;反思的结果如果可以举一反三地应用,就有全局的影响。因此,反思是要事。
一件事情做完了以后,或者成功或者没成功,都要坐下来对当初这个事情全面总结:我们预先怎么定的?中间出了什么问题?为什么做不到?把这些都要细细梳理一遍。当做了一遍梳理以后,下次做事时以前的经验教训也就吸收了。
要事需要持续去做
要事都不是做一次就完了的事情,而是需要坚持做的事情。对于组织而言,需要坚持做的事情应该列为制度。对于个人而言,需要坚持做的事情最好定时做。
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