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刘澜极简管理学

2024-03-20 张子阳 推荐:

刘澜的这本管理学书，将管理分为了四大心智模型：学习心智、问题心智、关系心智 和 要事心智。通过这四大模型，讲解了很多管理学的概念，以及作者所主张的管理法则。全书语言表达也比较干练，可以说是干货满满，看完收获良多。

1. 管理者的定义

法约尔的管理内容，拆解说明如下：

我本人将管理定义为了：设定目标、制定计划、执行落地 三个方面。以徒步为例，设定目标就是确定好什么时候出发、目的地是哪里、什么时候到达；制定计划就是 每天行进多少里程，每晚住在哪里，走哪条路线；执行落地就是按照计划行动，并处理行动中的各种意外情况，确保队伍可以如期到达目的地。
将上面的计划，拆分成了 目标 和 计划；而将 组织、指挥、协调、控制，合并为了 执行落地。它们都服务于计划的执行。

刘澜对管理者的定义：管理就是利用资源实现目标（从这个角度而言，每个人都是管理者）。组织管理就是利用组织资源实现组织目标的活动。

戴明环：计划、执行、检查、改进（工程质量管理）

2. 学习心智

只有管理，没有管理学。管理还没有成为一门学科，目前将management 翻译为“管理学”，属于误译。作为一门学科，它应该包括什么内容，大家还没有达成一致。

注意你的思想，它会成为你的言语。
注意你的言语，它会成为你的行动。
注意你的行动，它会成为你的习惯。
注意你的习惯，它会成为你的性格。
注意你的性格，它会成为你的命运。

这里我觉着还可以在前面加一项：注意你的所见(所听)，它会成为你的思想。

刘澜管理学习第一法则：管理只有参考答案，没有标准答案。解决管理问题 = 一般性参考答案 + 具体情境。

自知之明。你不妨想象一个圆，你知道的东西在圆周之内，你不知道的东西在圆周之外。如果你只看到圆周之内的东西，你就会自信；如果你同时也看到圆周之外更大的未知领域，你就会谦卑。我们要同时看到圆内和圆外。

有人提倡T型知识结构，是指既对某个领域有很深的钻研，又有广泛的涉猎。我则进一步提倡π型知识结构。管理者需要对少数几个领域有精深的研究，同时还需要有广泛的涉猎（这是T或者π的那一横）。只掌握一个领域的人其实没有真正掌握那个领域，因为他没能跳出那个领域来考察那个领域。所以应该是π，而不是T。

比把握变化更重要的，是把握不变的规律；比发现例外更重要的，是发现普遍的规则。一言以蔽之，学管理就是要学模式。

刘澜管理学习第二法则：学习模式，而非碎片。

管理问题有两种：

老师的任务是启发你思考管理的共性问题。解决个性问题是你自己以及你上司的事情。

3. 问题心智

刘澜管理问题第一法则：所有的管理问题都只有一个标准答案——看情况。

罗伯特·卡茨的管理者三大能力模型：

随着职级的上升，概念能力越来越重要，技术能力越来越不重要。

管理有五个方向：向下管理下属，向上管理上级，平行（横向）管理平级，向内管理自己，向外管理客户、合作伙伴等组织外部的利益相关者。

刘澜管理问题第二法则：很多管理问题都问错了问题。

“管理者应当管理多少人？”，这个问题本身关注点也是错的。它关注的是能管理多少个人，但其实关键在于能够管理多少种关系。一个管理者能够管理多少下属，主要取决于关系的种类有多少。

西尔斯公司的一位地区副总经理则可以直接管理几百个商店的经理，让他们向他报告工作。而且，事实也的确如此。每一个商店都是独立自主的，两个商店无需彼此联系或相互合作。所有的商店都有着相同的工作和职务，可以使用相同的标准进行评价和衡量。

总经理只直接管理少数的几位下属。跟他的每位直接下属（销售总监、生产总监、人力资源总监、财务总监等）之间的关系都是不一样的，而每两位直接下属之间的关系（销售总监与生产总监之间、生产总监与财务总监之间，等等）也是不同性质的。

刘澜管理问题第二法则的推论：管理者最重要的能力是提问。

三种不同的谦虚：

  1. 第一种谦虚是面对身份更高的人的谦虚。比如下级面对上级，平民面对贵族。沙因称之为基本的谦虚，我称之为谦卑——因为身份卑下而谦虚。
  2. 第二种谦虚是面对成就更高的人的谦虚。比如一个刚刚开始创业的人面对一个著名企业家，沙因称之为可选择的谦虚，我称之为谦逊——因为成就逊色而谦虚。
  3. 第三种谦虚是因为你依赖他人而产生的谦虚。沙因称之为“此地此时的谦虚”，我则称之为谦和——因为意识到要“和”你一起才能完成任务而谦虚。

提问和告诉有这样的不同：

提问之所以关键，是因为提问处在发现问题、发现答案、改善关系、教导他人、激发行动、提升自己这些重要的管理原则的交点。

最高层的管理者要问的5个根本问题：

  1. 我们的使命是什么
  2. 我们的顾客是谁
  3. 我们的顾客看重的价值是什么
  4. 我们的结果是什么
  5. 我们的计划是什么

“你觉得呢？”是管理者问下属的最重要的问题，因为：

刘澜管理问题第三法则：有些管理问题有标准参考答案。

4. 关系心智

管理者通过管理关系来管理人，通过管理人来管理事。

管理者主要有以下三方面的责任：

管理者的绩效依赖于其他人的绩效。其他人不仅包括下属，还包括上司、平级，以及组织外部的客户、合作伙伴等。

管理有两大基本维度：一个是人，一个是事。管理行为有两个基本维度：关系行为与任务行为。也可以说管理者有两大基本风格：员工导向与任务导向。

关系行为影响任务行为。尽管任务行为反过来也影响关系行为，但是不如关系行为对任务行为的影响大。关系行为影响任务行为的最深层次的理由，就是人是情感的动物。人不仅有理智，还有情感，而且情感是比理智更强大的力量。

任务越难，关系越重要。在变革性任务中，关系的作用最重要。大家之所以在不知道你的决定是否正确的情况下相信你，往往是因为和你的情感性关系。大家之所以愿意追随你走出舒适区，踏上艰难的变革之途，往往是因为和你的情感性关系。

构建关系的八种策略：

沟通时常用的“GROW”模型：

曾有一个经理人告诉我，他和他上司之间肯定是双向沟通，因为他们经常一起喝酒。错了！进行社交和管理上的沟通有很大的差别。管理上的沟通是对部属工作上的关心与参与。工作以外的称兄道弟也许有助于此，但两者不应混为一谈。

5. 要事心智

首先，发现关键少数。然后，聚焦关键少数。

要事的定义：要事是具有长期影响或者全局影响的事。

判断要事就是两个标准：

紧急的事往往不是要事

截止日期越靠前的事情越紧急。紧急，可以理解为“在当下很重要”，也就是在此时此刻、此情此境很重要。那么，如果脱离了此时此刻和此情此境，也就是从长期和全局来看，它往往就不是那么重要。

当然也有紧急的事情同时也很重要的情况。比如一个人突发心脏病，那么把他赶紧送到医院，就既紧急，又重要。但是这种情况并不多。大多数的紧急情况，都类似于“我马上要错过班车了”这样的紧急情况。

反过来说，重要的事情往往不紧急。比如，锻炼身体是要事，它既有长期的影响，又有全局的影响，但是它并不紧急。

必须要做的事往往不是要事

比如，一个餐厅需要办理消防、卫生等各种许可证，如果办不下来，餐厅不能营业。办证是重要之事吗？我的答案是：不是。办证是必要之事，但不是重要之事。类似地，实名认证和防沉迷是要事么？它属于必要之事，而非要事。

一个事情不做（比如办许可证），别的许多事情就“做不了”，这是必要之事。一个事情不做（比如培训员工），别的许多事情就“做不好”，这是重要之事。

反过来说，你做了必要之事（比如办许可证），你的餐厅并不能办得比别人更好。你在必要之事上花更多的时间，也不会取得更好的结果，也就是说，必要之事并没有放大效应。

但是，你做了重要之事（比如培训员工），你的餐厅就可能办得比别人更好。你在重要之事上花更多的时间，就可能取得更好的效果。重要之事有长期的影响和全局的影响，而且这个影响是有放大效应的。

直接起作用的事往往不是要事

要事有长期的影响和全局的影响，因此往往不会直接起作用。它的作用的间接性可能体现在时间上，比如今天培训员工，可能要几天甚至更久之后才起作用；也可能体现在空间上，比如研发部门改进了产品设计，业绩最终在销售部门体现出来。

很容易的事情往往不是要事

需要的时间比较多。比如，相对于销售产品来说，研发产品才是更重要的事。但是，研发产品需要花费比较多的时间。

需要的周期比较长。比如，锻炼身体对于个人来说是要事。每天花费在锻炼身体上的时间不一定要很多，但是必须在比较长的周期内，坚持锻炼身体才有效果。

要事往往被我们忽略

对于部门管理者来说，通常的要事有下面这些：

1). 计划是要事

管理的定义是利用资源实现目标，这个定义就要求管理者必须做计划。你要实现的目标是什么？这是必须做的计划。你如何利用资源？这也是需要做的计划。

目标设定的参考：1. 跳一跳才能够得到的目标；2.肯定能达成的目标至少乘以1.2，甚至乘以1.5或者2；3.只有70%把握可以达成的目标

2). 人事是要事

狭义点的人事指什么位置上用什么人的决策，包括聘用和解聘、升迁、调职等。人事既有长期的影响，又有全局的影响，当然是要事。我们甚至可以说：人事是最重要的要事。因为，其他所有的要事都是由人来做的。

德鲁克：“所有其他的决策，都不如人事决策造成的后果持续时间更长，更难以消除。”

事情都是人做的。只有把人用对了，事情才可能做对。把重点放在一件一件的事情上，是鼠目寸光；把重点放在那些做一件件事情的人上，才是高瞻远瞩。很多问题，看起来是 技术问题、战略问题、执行问题、制度问题、流程问题，其实都是人事问题。

你用什么样的人，传递了两个重要的信息：

当你选择进入一个组织工作时，你应该要求“反向面试”你的直接上司。当你发现上司很糟糕而且短时间内这个现状难以改变时，你也许要做出一个艰难的“人事决策”－－辞职。你也许不能决定谁来当你的上司，但你可以决定谁不当你的上司。

3). 制度是要事

制度一定有长期的影响；而且，制度至少在一个团队、一个部门的范围内起作用，还有很多制度在整个组织的范围内起作用，因此有全局的影响。

前面我们强调了人的重要性。制度是人设定的，从这个角度说，人比制度更重要。但是，组织中的大多数人是不参与制度设定的。而对于不参与制度设定的大多数人而说，制度更为重要。简言之：关键的人比制度更重要，制度比大多数人更重要。

不必要的制度应当切除掉，即使没有带来直接的危害，它们也带来了两个间接危害：

4). 关系是要事

关系有长期的影响，今天的关系可能在以后起作用。关系并不局限于管理者和下属的关系。你还有向外的关系、平行的关系和向上的关系。你可能有很多下属，最关键的关系当然是和最重要的那几个下属的关系。你需要定期跟他们坐下来，通过之前介绍过的几种方式来维护关系。

尽管你的上司也依赖你，但是一般来说你更加依赖你的上司。如果你和上司的关系出现问题，你的损失会更大。他之所以是你的上司，不是无缘无故的。如果你们之间发生冲突，组织更可能找人来替代你，而不是他。

只有你的上司有前途，你才更有前途。如果你的上司难以升迁，那么他往往就是你的天花板。所以，你要想方设法帮助上司创造绩效。

5). 市场是要事

对企业来说，市场既有长期的影响，又有全局的影响，是绝对的要事。

跟市场相关的要事概括为三种：

对于我们而言，对于我们来说，就是发行投放。

6). 学习是要事

今天的学习可以在明天、后天发挥作用，因此学习有长期的影响。学习中最重要的能力是学习迁移。通过学习迁移，你可以举一反三，因此学习也有全局的影响。学习迁移指的是把一个情境中的知识应用到另一个情境的能力，包括把一般情境中的知识用到某个具体的情境，也包括把一个具体情境的知识应用到另一个具体情境。

四问学习法：

培训员工的两种方式：

最好的学习方式往往是教别人。

7). 反思是要事

反思过去是为了在未来能够更好地行动，有长期的影响；反思的结果如果可以举一反三地应用，就有全局的影响。因此，反思是要事。

一件事情做完了以后，或者成功或者没成功，都要坐下来对当初这个事情全面总结：我们预先怎么定的？中间出了什么问题？为什么做不到？把这些都要细细梳理一遍。当做了一遍梳理以后，下次做事时以前的经验教训也就吸收了。

要事需要持续去做

要事都不是做一次就完了的事情，而是需要坚持做的事情。对于组织而言，需要坚持做的事情应该列为制度。对于个人而言，需要坚持做的事情最好定时做。

感谢阅读，希望这篇文章能给你带来帮助！