关于工作的9大谎言
这本书也是在得到万维钢的《精英日课》栏目中听到，感觉是比较有意思，同时又比较贴合职场，于是就买来读了。这本书目前还没有简体中文版本，但有繁体版，就硬着头皮读了下繁体版。这篇读书笔记，对于书中提及的9大谎言，做了一个概述。
谎言1：人们在意他们为哪家公司工作
假如你是一个优秀人才，在进入公司之前，你可能会调研它的各种硬指标。例如：品牌、股价、产品线、企业前景、企业文化、工资水平 等等。但进入公司之后，你每天真实的工作体验其实是坐在一个办公室里，和自己团队中的同事和领导打交道。团队内部的互动关系、工作的作风、交流的方式，才是你真正面对的东西。
而本书的作者发现：团队才是根本。即使在同一个公司内部，不同团队的工作体验，其差别之大，比不同公司之间的差别还要大。
有8个问题，对于团队业绩的影响起到决定性作用：
一类是整个团队共同的体验：
- 在我的团队里，我周围的人跟我的价值观是一致的；
- 我总可以把后背交给队友；
- 我对公司的使命充满热情；
- 我对公司的前景充满信心
另一类是个人的体验：
- 我清楚地理解工作对我的预期是什么；
- 我在工作中每天都有机会施展我的特长；
- 我的出色表现能够被人看到，得到认可;
- 工作给了我足够的挑战，能够使我成长
作为团队领导，如何提升下属的工作体验呢？
- 首先，你应该让员工感受到他的工作是有价值而且有意义的，有“something bigger than yourself”；
- 其次，必须给员工成长的空间，即时肯定员工的业绩；
- 第三，要解决好员工个性和团队整体之间的关系。
谎言2： 最好的计划能取得胜利
真正的工作都是具体的。自上而下定下来的目标和计划，本质上都是公司对员工的控制手段，是为了让高层感到舒服，而不是为了把工作做好。公司管理的演进方向，就是要让员工有更多的自主能力，让强迫越少越好。
现代公司里的员工大都是从事脑力劳动，而且很多是复杂的脑力劳动。工作要求员工必须根据最新的信息、具体的情况，灵活决定做什么和怎么做，甚至你还必须得有一定的创造力，不能只会按照固定流程行事。每个团队领导人的合适管理幅度：那就是你（而且只有你）每周能够进行工作讨论的对象人数。
1.计划，最多反映了高层根据公司过去的表现对当前战略上的一些考虑而已。计划是提出问题而不是提供解决方案。
2.作为一个团队领导，你的首要工作，就是给团队成员提供信息。
信息要给得多，给得快。有什么情报，先给再说，至于说有多大用处，让团队自己判断。
你要密切观察你的团队，看看哪些信息对他们来说是真正有用的。这对你来说也是一个学习的过程，你观察到哪些信息有用，就多给到这方面的信息。
你要相信你的团队能够自己发现信息的意义，依靠信息去制定计划和决定目标。
3.高层的作用，是给前方人员提供情报和后勤服务 —— 是给员工“赋能”。
谎言3：第一流的公司把目标层层下达
事实：最好的公司向下传递意义，因为人们想知道大家到底是在做什么。
由此得到：
1.目标的作用是给员工压力、跟踪工作进度、评估员工。但定目标这个管理方式本身，就错了。员工也许可以自己给自己定个目标，但那只是自我激励，或者是一个激情宣言而已 —— 目标，根本就不应该是管理手段。
2.高层领导的首要作用是提供*意义*，也就是告诉员工我们为什么要做这个事业。
3.基层团队领导的作用，则是具体服务和督促员工。这个方法说起来也很简单，你要保证每周至少要和你团队中的每个人都谈一次话，问他两个问题 －－
你本周的优先事项是什么？
我能给你提供什么帮助？
交流的频率比交流质量重要得多。
总之，与其提供目标，不如提供意义；与其提供计划，不如提供信息。
谎言4：最好的人才是全面发展的人
顶尖高手有“特长（strength）”。顶尖高手是“乐之者”。什么是特长呢？特长有三个特征。
- 第一，每次做这件事之前，你会非常期待，你不做就难受。
- 第二，在做这件事的过程中，你会进入一个物我两忘的“心流”状态。你忘记了聚光灯和舞台，忘记了领导和观众，忘记了工资和奖金，你完全沉浸在做事之中。
- 第三，你做完这件事会有一种自豪感。你完成了一项了不起的工作，如果别人看不见或者看不懂那是别人的事，你自己非常满足。
如何选人用人：
- 第一，你应该以输出、而不是以输入为导向。能力模型是输入，这个人能干出什么活来才是输出。你需要哪种输出，就去找能提供这种输出的人，至于说这个人的其他方面，那你根本考察不过来。输出导向，要求你用人用特长。
- 第二，把人放到合适的位置上去。这就好像根据人的身材调节飞行员座椅一样 —— 要先看看你找来了什么样的人，再根据人确定打法 —— 而不能让人适应座椅。
- 第三，各种人才都有，每个人都有特长有弱点，那剩下的就要体现你的领导技术了。人才越是多样化，你就越需要想办法他们互相交流、理解和配合
谎言5：人们需要反馈
心理学上有一个现象叫“基本归因谬误（Fundamental Attribution Error）”：如果别人做错了一件什么事情，我们总会认为他之所以做错，是因为他这个“人”，不行。
求关注，这是人的基本需求。以前人们都以为大家发朋友圈是为了求点赞，其实不是。用 Snapchat 跟朋友分享照片根本就没有点赞功能，为啥人们仍然乐此不疲？因为我们真正想要的其实是关注，而不是评价。评价容易让人尴尬，简单关注就好。
有关注远远好于不关注，而正面反馈显著好于负面反馈。
一般人的习惯，是看到别人做错了什么，自己会有一个强烈的冲动想要给他指出来。而你作为一个领导，就必须抑制这个冲动，反其道而行之，要学会发现别人做对了、做得好的时刻，并且给他指出来。这叫“有意识的好评”。
谎言6：人们能够可靠地评价他人
过去四十年，研究人员一再测试人们评量他人的能力，种种研究文献全都得出一项结论：人类无法可靠评量其他人的任何特性。在工作中，人们的时间和心力主要被工作占据，根本不可能持续密切注意同事，到足以对这些抽象特质作出恰当的评量。
人和人互评，特别是提出负面反馈，很难做到客观公正。你理解不了别人，你最多只能谈谈自己的感受。员工真正需要的，是你的关注。
老百姓看人看缺点，领导者看人一定一定得学会看优点。你得克制批评的冲动，养成随时能发现别人闪光点的习惯，这也是一项需要练习的技能。
若你具有影响力和良善意图，可以去做另一件事，那就是改变你们组织对人员的评量方式。因为总是有更好、更可靠的方法，可以取得关于员工表现的数据，这是基于下列这个真相：虽然人们无法可靠评量他人，但能够可靠评量自己的体验。
谎言7：人们具有潜力
谎言8：最重要的是保持工作和生活的平衡
如果一个人把工作等同于受罪，认为工资是受罪的报酬，那996就是不人道的。几乎所有时间都用来挣钱，以至于没时间花钱，还有比这更悲哀的人生吗？还有一种观念叫“拼命工作，拼命玩”，在我看来非常愚蠢：如果你工作挣钱是为了能在玩的时候花钱，有个事实是：玩花不了多少钱 —— 你为啥不找个轻松的工作，这还至于拼命吗？
盖洛普的一个调查表明，有没有过度疲劳的关键不在于总的工作时间，而在于在工作时间中有多大比例，是做你热爱的事情。关键点，是 20%。如果你工作中有20%以上时间做的是你“乐之”的事，你就不太会有过度疲劳。低于20%，每低一个百分点，你的精疲力竭感就会上升一大块。
据此，作者提出一个新的工作观。我们不应该追求什么工作跟生活之间的平衡，因为你平衡不了 — 我们真正应该追求的，是在工作之内的幸福。
谎言9：领导力是一种东西
因为不可测量，所以领导力不是一个什么“东西”。科学的方法，不是用一个抽象模型去测量一个领导者的各项能力指标 —— 而是研究他带给别人的是怎样的体验和感受。
从这个角度来说，你不应该去考察领导者（leader）本人，你应该去考察那些追随他的人（followers）。
什么是领导？领导的定义是，有人追随他。他到底有什么素质，使用了什么手段，那都不重要。重要的是他到底给了我们什么，以至于我们愿意追随他。
领导真正给人提供的东西，是“确定感”。领导的本质，就是在不确定的世界中给人提供确定感的人。
你要做大事，就必须得竖起一面大旗，拉起一支队伍，让大家往一个方向共同努力，全力以赴甚至不惜代价。你绝对不能说什么我也不知道这个方向对不对咱们试试看，你绝对不能说我有我的计划但是世界也许另有计划。你必须给所有人一个定心丸，让人们相信、甚至是盲目相信你选的那个方向。
感谢阅读，希望这篇文章能给你带来帮助！